◇ 저번 시간에 이어서 오늘도 직무 동기와 리더십에 대해 알아보도록 하겠다. 피들러의 상황 적합성 이론, 허시와 블랜차드 상황 대응 리더십 유형 등에 대해 궁금하신 분은 아래의 글을 참조하여 주시기 바란다.
✔[산업 및 조직 심리학] 직무 동기와 리더십⑭(상황 이론, 피들러의 상황 적합성 이론, 개념, 리
◇ 저번 시간에 이어서 오늘도 직무 동기와 리더십에 대해 알아보도록 하겠다. 미시간 대학의 연구, 관리격자 이론, 행동 이론의 한계 등에 대해 궁금하신 분은 아래의 글을 참조하여 주시기 바
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㉰ 구성원의 성숙도 :
ⓐ 구성원의 성숙도(maturity)는 특정한 과업을 달성하기 위해 부하가 지닌 능력과 의욕(동기, 의지)을 의미한다. 여기서 능력은 직무 상의 성숙도, 의욕은 심리적 성숙도이며, 연속 선상에 존재한다.
- 하급자가 달성 가능한 범위에서 높은 목표를 세울 수 있는 역량
- 하급자들이 자신의 일에 대해 책임지려는 의지와 능력
- 하급자들이 갖는 과업과 관련된 교육과 경험 등을 통칭
ⓑ 성숙도는 가장 낮은 단계인 M1부터 가장 높은 단계인 M4로 나뉜다.
- 성숙도(M1) : 부하가 직무를 수행할 수 있는 능력과 의지가 모두 없는 상태
- 성숙도(M2) : 능력은 없지만 의지는 있는 단계
- 성숙도(M3) : 능력은 있지만 의지는 없는 단계
- 성숙도(M4) : 능력과 의지를 모두 가지고 있는 단계
㉱ 상황 대응 리더십 이론의 종합 :
| 사분면 | 과업-관계 | 리더십 유형 | 구성원 특성 | 성숙도 | 위 치 | ||
| 과업 지향 | 관계 지향 | 직무 수행 능력 | 직무 수행 의지 | ||||
| S1 | 고지시 | 저협력 | 지시형 리더십 | 낮 음 | 낮 음 | 하 | M1 |
| S2 | 고지시 | 고협력 | 설득형 리더십 | 낮 음 | 높 음 | 중 하 | M2 |
| S3 | 저지시 | 고협력 | 참여형 리더십 | 높 음 | 낮 음 | 중 상 | M3 |
| S4 | 저지시 | 저협력 | 위임형 리더십 | 높 음 | 높 음 | 상 | M4 |
ⓐ 허시와 블랜차드의 상황 대응 리더십 이론은 가장 이상적이고 최선의 리더십 유형은 없으며, 리더십 유형은 그때그때의 상황에 따라서 달라져야 한다는 것이다.
ⓑ 리더는 리더십의 효과성을 높이기 위해서 하급자들의 직무에 관한 성숙도가 높아져 감에 따라 직무상의 지시나 명령 등과 같은 과업 지향적 행동을 줄이고, 관계 지향적 행동을 늘려야 한다.
ⓒ 리더의 성공은 부하들의 특성에도 좌우되지만 리더 스스로가 주어진 환경에 얼마나 잘 대처하는가에 의해서도 좌우된다는 상황이론을 재입증해 주었다.
ⓓ 이론이 너무 복잡하여 검증이 어렵고 명확하게 추구해야 할 목표를 제시하기 어렵기 때문에 경영자들이 실무에 적용하는 데 한계가 있다.
③ 리더 - 구성원 교환관계 이론(Leader - Member Exchange Theory, LMX) :
㉮ 리더 - 구성원 교환관계 이론의 개념 :
ⓐ 리더 - 구성원 교환관계 이론에서 리더십은 리더와 구성원의 상호작용을 중심으로 나타나는 과정으로 개념화한다.
ⓑ 리더의 특성이나 행위에 초점을 두는 이론이 아니라 리더와 구성원 간의 관계에 초점을 두고 있는 이론이다.
ⓒ 리더는 모든 구성원들에 대하여 똑같이 대하지 않고 집단 내외를 기준으로 어떤 구성원에게 더 많은 관심과 주의를 집중하는 반면 어떤 구성원에게는 그렇지 않다고 주장한다. 구성원들의 업무와 관련된 태도와 행동들은 리더가 그들을 다루는 방식에 달려있다는 것이다.
ⓓ 리더는 리더십 범주 내의 구성원 간의 관계를 더 중시하게 된다. 따라서 이 경우 리더는 팀 내의 구성원들과 더 강한 신뢰감, 감정, 존중이 전제된 관계를 형성한다.
㉯ 내 · 외집단 구성원 :
ⓐ 내집단(In-group) 구성원 : 리더십 범주 내의 구성원에게는 리더가 많은 자원을 공유하고 관심과 재량권을 준다. 따라서 좋은 성과를 내고 긍정적 직무 태도를 보이게 된다.
ⓑ 외집단(Out-group) 구성원 : 리더십 범주 외의 구성원에게는 리더가 관심과 재량권을 주지 않는다. 따라서 직무에 부정적인 태도를 보이게 된다.
㉰ 리더 - 구성원 교환 관계 이론의 시사점 :
ⓐ 리더와 구성원들 간의 좋은 관계가 직무만족과 성과향상에 도움이 될 수 있다는 것을 알 수 있다.
ⓑ 리더는 구성원들과 권한 및 정보를 공유하고 조력자로서의 역할을 수행함으로써 구성원들에게 소속감을 갖고 적극적으로 조직 목표 달성에 기여하도록 동기부여를 할 수 있어야 한다.
(6) 새로운 패러다임의 리더십 이론 :
1980년대 초까지는 상황이론이 리더십 연구를 주도해 왔으나 기업환경이 급격히 변화하면서 이를 타개하고 지속적인 성장을 이루기 위하여 조직 구성원들의 조직에 대한 강한 일체감과 적극적인 참여를 유발할 수 있는 새로운 리더십들이 지속적으로 제시되고 있다.
그 중 몇 가지 새로운 리더십에 대해 알아보기로 하겠다.
① 변혁적 리더십(transformational leadership) :
㉮ 변혁적 리더십 이론을 가장 처음 주장한 번즈(Burns, 1978)는 변혁적 리더십이란 미시적 측면에서는 개인 간의 영향력 행사과정이며, 거시적으로는 사회적 체계 변화와 조직 혁신을 위해 힘을 동원하는 과정이라고 정의하면서, 변혁적 리더란 추종자 들의 의식 · 가치관 · 태도 등의 혁신을 촉구하는 리더라고 규정했다.
㉯ 이러한 Burns의 주장을 기초로 변혁적 리더십에 관해 보다 구페적인 이론체계를 구축해온 Bass(1985)는 기존의 리더십 이론들은 기본적으로 리더와 부하 간의 거래적 교환관계에 기초를 두고 있기 때문에, 종업원들에 대하여 변화와 혁신을 위한 사고와 행동을 촉진할 수 없다고 주장하고 있다.
㉰ 즉, 거래적 리더십은 기존 조직문화의 틀 안에서 리더가 원하는 목표와 부하들이 바라는 보상 간의 효율적 교환만을 추구할 뿐, 조직의 변화와 쇄신을 추구하지 않기 때문이라는 것이다.
㉱ Bass는 변혁적 리더는 부하들로부터 신뢰를 받고, 개인적 이해를 넘어 조직과 부서의 이익을 위한 헌신적인 자세를 갖추는 등 카리스마적 특성 행동을 취해야 하며, 동시에 부하들에 대한 개별적 배려로 그들을 임파워(Empower)시키고 자기 직무에 대한 의미와 자신감을 제고시키며, 기존 사고의 틀을 넘어 창의적 관점과 행동개발을 위한 지적 자극을 부여해야 한다는 점을 강조한다.
㉲ 변혁적 리더십은 기대 이상의 성과를 도출하는 과정으로 부하들에게 장래의 비전 공유를 통해 몰입도를 높여 부하가 원래 생각했던 성과 이상을 달성하게 동기부여하는 리더십을 말한다.
㉳ 변혁적 리더십은 구성원의 가치, 신념, 욕구체계를 변화시켜 조직의 성과를 제고한다.
✅ [거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교]
| 구 분 | 거래적 리더십 | 변혁적 리더십 |
| 목 표 | 안정지향 | 변혁 . 변화 지향 |
| 현 상 | 현상을 유지하기 위하여 노력함(현상 유지) | 현상을 변화시키고자 노력함 |
| 성 격 | 소극적 | 적극적 |
| 목표지향성 | 현상과 너무 괴리되지 않은 목표 지향 | 보통 현상보다 매우 높은 이상적 목표 지향 |
| 시 간 | 단기적인 전망, 효율성과 타산 | 장기적인 전망, 효과와 가치의 창조 |
| 동기부여 전략 | - 기본적으로 가시적인 보상으로 동기 부여 - 외재적 동기 부여 |
- 부하들에게 자아실현과 같은 높은 수준의 개별적 목표를 동경하도록 동기 부여 - 내재적 동기 부여 |
| 행위 표준 | 부하들은 규칙과 관례를 따르기 좋아함 | 변환적이고도 새로운 시도에 도전하게 부하를 격려함 |
| 적절한 상황 | - 업무 성과를 조금씩 개선하려고 할 때 - 목적을 대체시키려고 할 때 - 특정 행위에 대한 저항을 감소시킬 때 |
- 조직 합병을 주도하려고 할 때 - 조직을 위해 신규 부서를 만들려고 할 때 - 조직 문화를 새로 창출하고자 할 때 |
| 문제해결 | 부하들을 위해 문제를 해결하거나 해답을 찾을 수 있는 곳을 알려줌 | 질문을 통해 부하들이 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 격려하거나 함께 일함 |
| 리더십 요인 | - 업적에 따른 보상 - 예외 관리 |
- 이상적 영향력 : 부하들에게 강력한 역할 모델이 되는 리더 - 영감적 동기 부여 : 부하들의 의욕을 끊임없이 자극시키고 고무시키는 리더 - 지적 자극, 개별화된 배려 |
■ 다음 시간에 계속, 직무 동기와 리더십에 대해 알아보도록 하겠다.
* 출처 및 참조 : [산업 및 조직 심리학] 직무 동기와 리더십
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