■ 저번 시간에 이어서 오늘도 인사 관리의 전개 과정에 대해 알아보도록 하겠다. 역량의 정의, 유래, 특성, 핵심 역량 모델 등에 대해 궁금하신 분은 아래의 글을 참조하여 주시기 바란다.
✔[산업 및 조직 심리학] 인사 관리의 전개 과정⑤(역량 모델링, 역량의 정의 유래, 특성, 동기 이
◆ 저번 시간에 이어서 오늘도 인사 관리의 전개 과정에 대해 알아보도록 하겠다. 직무 기술서와 직무 명세서에 대해 궁금하신 분은 아래의 글을 참조하여 주시기 바란다. 2024.07.29 - [이야기가
narrare3.tistory.com
④ 역량 모델링(Competency Modeling) :
역량 모델링이란 조직 구성원이 원하는 결과를 만들고 성과를 극대화하기 위해 필요한 역량을 쓰임에 따라 체계적으로 추출하여 정의하고 개발하는 활동을 의미한다.
따라서 역량 모델링은 특정한 과업을 성공적으로 수행하는 데 중요한 역량을 도출하는 과정이라고도 할 수 있다.
ⓐ 직무 분석과 역량 모델링의 일반적 차이(박동건, 2007) :
- 일반적으로 직무 분석은 업무 또는 과업 중심에 보다 더 초점을 두고 있고, 역량 모델링은 작업자 중심에 초점을 두고 있다는 점에서 차이가 있다.
- 즉, 직무 분석은 일차적으로 어떠한 것이 달성되었는가에 중점을 두는 반면, 역량 모델링은 목표가 어떻게 달성되었고, 업무가 어떻게 수행되었는가에 많은 관심을 보이고 있다.
ⓑ 직무 분석과 역량 모델링의 비교 :
- 전통적인 직무 분석과 역량 모델링을 비교해보면 아래와 같다.
✅ [직무 분석과 역량 모델링의 비교]
| 구 분 | 직무 분석의 접근 | 역량 모델링의 접근 |
| 목 적 | 일의 단계, 절차 분석을 통하여 필요한 지식을 파악 | 조직이나 개인의 우수한 비즈니스 능력을 발굴, 접근 |
| 접 근 | - 기술(Skill)의 개발 - 과업(Task)이 중심 - 최소 요건으로서 지식(Knowledge), 스킬(Skill), 능력(Ability) 도출 |
- 성과(Performance)의 창출이 목적 - 지식, 스킬, 능력 그리고 개인의 특성 동기 등 보다 심층적인 요소까지 추출 - 우수 성과자의 직무 수행 역량에 초점 |
| 문제 해결 | *OJT(on-the-job training), 교육 훈련 | 사람 중심 |
| 적용 평가 | - 안정적이며, 최소한의 수행 능력 여부 평가 - 직능 등급의 세분화(보통 9단계) |
- 교육은 다양한 해결 방안 중의 하나로 인식 - 개인의 자율적인 경력 구축을 지원하는 시스템으로 운영 |
| 이점 및 활용 | - 업무의 규모 파악, 구성 요소, 기술적 지식의 규명 - 능력 그 자체에 등급을 매겨 임금 및 승진과 같은 보상에 활용 |
- 성과 지향적 목적을 위해 활용하며, 채용, 평가, 보상, 교육, 후계자 양성 등에 활용 - 개인의 역량 향상을 통해 자신의 피고용 가능성과 조직의 성과 향상이 주된 목적 |
| 결과물 | - 직무 기술서 - 직무 명세서 |
- 역량군(Clusters) - 역량 리스트(Competency List) |
| 비 고 | - 환경과 분리 - 개인의 성과 요인 간의 인과 관계에 대한 설명 부족 |
- 조직의 비전(Vision), 미션(Mission), 경영 전략과 연계되어 있음 |
※ 직무 수행에 필요한 개인적 특성을 도출한다는 점에서 직무 분석과 역량 모델링의 접근은 공통점을 갖고 있다.
* 출처 : 이홍인 · 김종인, 「핵심 역량 핵심 인재」(리드 출판사, 2003), p.28
✅ OJT(on-the-job training) :
직장 내 교육훈련.
기업 내에서의 종업원 교육 훈련방법의 하나로, 피교육자인 종업원은 직무에 종사하면서 지도교육을 받게 된다. 따라서 업무수행이 중단되는 일이 없는 것이 그 특색이다.
* 출처 : [네이버 지식백과] 오제이티 [OJT] (두산백과 두피디아, 두산백과)
오제이티
직장 내 교육훈련. 기업 내에서의 종업원 교육 훈련방법의 하나로, 피교육자인 종업원은 직무에 종사하면서 지도교육을 받게 된다. 따라서 업무수행이 중단되는 일이 없는 것이 그 특색이다. OJT
terms.naver.com
(4) 직무 평가(Job Evaluation) :
- 직무 평가는 일반적으로 조직 내에서 각 직무들의 상대적인 크기를 정하는 것이라고 할 수 있다.
- 하지만 모든 기업 조직들이 자신들만의 고유한 목적을 이루기 위해서는 그에 따르는 다양한 기능 및 역할 등을 감수해야 한다.
- 또한 기업 조직은 각각의 직무에 대해서 기대하는 역할이 있으며, 종업원들이 그러한 역할을 성실히 수행하게 되면 이는 조직에 공헌하게 됨을 의미한다.
- 이러한 기대 역할과 공헌도는 각 직무에 따라 다르다. 일반적으로 조직 안에서 기대되는 공헌도의 크기를 직무의 크기라고 말한다.
- 결국 여기에서 말하는 직무 평가는 기업 조직 안에서 종업원들에게 기대하는 공헌도의 크기를 어느 일정한 기준에 의거해서 각각의 직무별로 정하는 것이라고 할 수 있다.
① 직무 평가의 정의 :
㉮ 직무 평가는 기업 조직에서 각 직무의 숙련 · 노력 · 책임 · 작업 조건 등을 분석 및 평가하여 다른 직무와 비교한 직무의 상대적 가치를 정하는 체계적인 방법을 의미한다.
㉯ 이러한 직무 평가는 직무 분석의 결과로 얻어지는 직무 기술서와 직무 명세서를 기초하여 이루어진다.
② 직무 평가의 목적 :
㉮ 공정한 임금 체계(임금 격차)의 확립 :
기업 조직에서의 직무 평가는 종업원 직무의 상대적 가치에 다라서 조직의 합리적이면서도 공정한 임금 시스템을 마련하는 기반을 제공할 뿐만 아니라, 임금과 연관되는 종업원들 간의 갈등을 최소화하고 직무급 실시에 있어서 초석이 된다.
㉯ 종업원들의 적재적소 배치를 실현 :
조직에서 직무의 중요성, 난이도 및 직무의 가치에 따라 종업원의 능력을 기준으로 효과적인 적재적소 배치의 실현이 가능해진다.
다시 말해 직무 가치가 높은 직무들에 대해서는 보다 실력 있는 종업원을 배치할 수 있다.
㉰ 핵심 역량 강화 지표 설계 :
조직의 직무 평가는 직무 그 자체의 가치를 평가하는 것일 뿐, 종업원을 평가하기 위한 것이 아니다.
즉, 직무에 국한된 핵심 역량 지표를 추출하는 데 강조를 두어야 할 부분이다.
㉱ 노사 간 임금 협상의 기초 :
합리적인 직무 평가의 결과는 노사 간의 임금 교섭을 할 때 협상의 초석이 될 수 있다.
㉲ 인력 개발에 대한 합리성 제고 :
조직 인력 개발의 주요 수단인 경력 경로를 설계할 때, 기업 안의 각 직무들 간의 중요성 및 난이도 등의 직무 가치 정도에 따라 보다 더 효율적인 이동 경로를 설계할 수 있다.
■ 다음 시간에 계속, 인사 관리의 전개 과정에 대해 알아보도록 하겠다.
* 출처 및 참조 : [산업 및 조직 심리학], 인사 관리의 전개 과정
댓글