◆ 저번 시간에 이어서 오늘도 인사 평가 및 인사 관리(성과 관리)에 대해 알아보도록 하겠다. 다면 평가에 대해 궁금하신 분은 아래의 글을 참조하여 주시기 바란다.
✔[산업 및 조직 심리학] 인사 평가와 인사 관리⑤(성과 관리, 다면 평가, 자기 평정법, 동료 평정
◆ 저번 시간에 이어서 오늘도 인사 평가와 인사 관리(성과 관리)에 대해 알아보도록 하겠다. 직무 수행 평가의 한계, 문제점, 후광 효과, 혼 효과, 중심화, 관대화 경향 등에 대해 궁금하신 분은
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3. 평가자 교육
(1) 평가자 교육의 취지 :
① 직무 수행 평가의 효과는 평정 요소와 방법 등 평정 시스템 자체의 영향을 받고 있지만, 이와 더불어 중요한 것은 평가와 자신의 평정 행동이다.
② 즉, 평정자의 평정 기술과 평정 결과를 피평정자의 피드백과 동기부여 그리고 앞으로의 성과 향상과 능력 개발로 연결시키는 관리 기술이 매우 중요하다.
③ 따라서 앞서 설명한 바와 같은 평정상의 오류를 범하지 않도록, 평정자에 대한 교육도 필요하다. 또한 평정에 관심을 갖고 이에 충분한 시간을 투입하려는 평정자의 태도와, 이러한 평정 행동이 가능하도록 만들어주는 여건의 조정도 매우 중요하다고 하겠다.
(2) 평가자의 참조틀 교육 :
① 참조틀 교육(freme-of refernce training ; FOR, 기준틀, 준거틀 교육)은 평정자가 평가 제도에서 구축한 평가체계를 참조할 수 있는 틀, 즉 참조틀을 형성하도록 하여 평가 시에 이를 활용하여 평가할 수 있도록 만드는 교육을 의미한다.
② 평가 차원에 관한 정확성을 증가시키기 위해서 직무 수행을 평가할 때 평가자에게 공통적으로 적용할 수 있는 동일한 기준을 제공하고 숙지시키는 것이다.
③ 성과 기준 교육이라고도 부르는 이 교육에는 직무 수행 또는 성과의 차원, 각 직무 수행 차원에 대한 효과적인 직무 행동 사례, 그리고 평가 실습과 피드백이 교육 내용이 구성된다.
④ 즉, 참조틀 교육은 평가 차원에 대한 정확성을 증대시키기 위해 직무 수행을 평가할 때 공통적으로 참조하는 기준을 평가자에게 교육시키는 것이다(Sulsky & Day, 1992).
⑤ 이 교육에서는 평가자들에게 상, 중, 하의 직무 수행 기준을 나타내는 행동 사례들을 문서 사례나 동영상 클립으로 보여주고, 평가자는 이러한 향동 사례들을 평가하며, 자신의 평가와 근거를 기록해둔다.
⑥ 그런 후에 평가자들은 실습한 평가에 대한 양적, 질적 피드백을 받게 되고, 평가자들의 평가 점수와 전문가에게 의뢰해서 설정한 진점수와의 차이에 대해 논의가 이루어진다(Bernardin & Buckley, 1981; Muchinsky, 2006).
⑦ 교육의 주된 목적은 평가자들이 공통적인 평가 차원과 함께 각 차원의 기준에 대한 공통적인 눈높이를 갖도록 하는 것이다.
4. 피드백(Feedback)의 원리
(1) 직무 수행 평가의 피드백 :
① 피드백의 정의 :
㉮ 피드백은 직무가 요구하고 있는 활동의 실제 수행 결과를 평가 및 분석하고 이를 통해 얻어진 정보를 직무 담당자에게 제공하는 일련의 과정을 말한다.
㉯ 피드백은 수행 결과의 효과성에 대한 직접적이고 명확한 정보를 담고 있어야 하며, 업무 수행에 있어 특정 행동을 강화하거나 교정하도록 하는데 사용된다.
㉰ 직무 수행에 있어 특정 행동에 대한 평가가 긍정적인 경우 바람직하게 행해졌다는 것을 확신시켜 주게 되며, 평가가 부정적일 경우에는 그 행동이 바람직하지 않아 교정이 요구된다는 것을 알려준다.
② 피드백의 필요성(목적) :
㉮ 직무 담당자에게 수행 평가의 결과를 토대로 나타난 성과를 확인시켜주고, 그 과정에서 나타난 문제점이 발견되면 이를 개선할 수 있도록 돕는다.
㉯ 성과 목표 수행 기간 동안 발휘된 구성원의 역량을 정확하게 파악할 수 있도록 해주며, 이는 교육 훈련 프로그램 개발 시 좋은 참고자료가 된다.
㉰ 직무 수행에 있어 바람직한 행동과 그렇지 못한 행동에 관한 정보를 제공한다.
㉱ 자기 성과목표에 대한 기준을 제시해준다.
㉲ 구성원들을 평가에 참여시킴으로써 평가 결과에 대한 수용성을 높일 수 있다.
(2) 피드백 시의 고려 사항 :
① 피드백 시의 고려 사항 :
㉮ 직무 담당자의 경력이나 기능의 수준에 따라 피드백의 양이 조절되어야 한다.
㉯ 직무 수행에 있어 변화시키고자 하는 행동 특성에 대한 명확한 정보가 있어야 한다.
㉰ 성과에 대한 분명한 피드백은 늦어질수록 수행자로 하여금 업무에 대한 몰입도를 떨어뜨리는 결과를 초래할 수 있으므로, 가급적 즉각적으로 이루어져 동기화를 유지할 수 있도록 하는 것이 바람직하다.
㉱ 칭찬과 비판은 사람이 아닌 구체적 행동을 대상으로 하는 것이 옳고, 특히 비판 시에는 행동의 개선에 초점을 두어 건설적인 방향으로 이루어지는 것이 바람직하다.
② 피드백의 효과를 높이기 위한 방법 :
㉮ 피드백에 대한 구성원의 수용성을 높이기 위해서는 평가의 신뢰성이 무엇보다 중요하다. 이를 위해서 평가자는 피평가자의 직무와 수행에 대해 어느 정도 정통한 지식을 가지고 있어야 하며, 또한 피평가자의 행위를 관찰할 기회를 지녀야 한다.
㉯ 피드백은 조직의 구체적인 성과에 대한 목표 설정에 도움이 될 때 조직 구성원들의 수용성을 높일 수 있고 효과적이다. 따라서 피드백의 목표는 미래의 구체적인 성과에 대한 목표 설정과 이를 달성하기 위한 구성원들 각자가 개선해야할 행위를 확인하고, 이를 상호 합의하는데 있다.
㉰ 피드백은 실제 수행된 행동에 근거해서 이루어져야 한다. 따라서 구체적인 피드백을 제공하기 위해서는 즉각적으로 피드백이 이루어지거나 또는 중요 사건을 기록해 두는 것이 바람직하다.
■ 지금까지 총 6회에 걸쳐서 인사 평가와 인사 관리(성과 관리)에 대해 알아보았다.
* 출처 및 참조 : [산업 및 조직 심리학], 인사 평가와 인사 관리
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